制造业属于流动型产业，总是朝着低成本之处迁徙。在上个世纪，工厂先是从美国转移至日本，随后又转往以韩国为代表的“亚洲四小龙”地区，到了20世纪80年代之后，便纷纷奔向成本低且市场庞大的中国。刚刚实行改革开放的中国，以“三来一补”（来料加工、来样加工、来件装配）这种形式的政策满怀热情地接纳了这些工厂，并且在本世纪初加入世界贸易组织后，完美地融入到全球供应链的所有的环节当中。
在接下来的20年里，数以亿计的农村劳动力纷纷涌入城镇，他们凭借在流水线上的辛勤劳作，助力中国成为“世界工厂”。各个节点处的制造企业，一边为国际大规模的公司代工，一边与国际同行展开竞争，以扎根本地的方式融入全球贸易格局，一同构建起让其他几个国家难以企及的完整供应链。在机器的阵阵轰鸣声里，零部件和制成品接连不断地从生产线上产出，进而转化为外汇。
同样是在这20年间，中国的成本出现上升情况，地理政治学方面的风险也不断加剧。2010年前后，欧美开始推行“中国加一”（China Plus One）战略，不再仅仅把投资集中于中国，印度和东南亚地区成为新的投资目标地。2018年时，美国总统特朗普挑起贸易战，多次对中国增加关税征收。到了2025年，特朗普再次就任总统，3月初就把对华征收的关税提升到20%，并且此次上台之后，他的举措更为迅速，政策变动也更加频繁。
在中国的制造业面临再次迁移的抉择。中国的工厂，有的出于自身意愿，有的是应客户的需求，纷纷前往与中国接壤且制造业正蒸蒸日上的东南亚地区、人口红利处于旺盛期的印度，以及临近欧美市场的匈牙利和墨西哥。
林雪萍察觉到了中国工厂的出海浪潮。据他所言，2022年是一个新时代的节点，出海从政治家的举措转变成了企业家的共同认识。林雪萍为上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员，他关注全球供应链已有20多年，还撰写了《供应链攻防战》《工业软件简史》等著作。
在过去的三年里，林雪萍对100多家工厂展开调研，与200多位海外员工做访谈，还亲自到越南、泰国、匈牙利、德国、墨西哥等国当地考验查证走访，他把在这样的一个过程中的种种发现写进了2025年1月即将出版的新书《大出海》。林雪萍告诉我们，全球贸易格局步入迷雾阶段，国家之间有的巨大逆差已经没办法被接受，而这正是促使当前制造格局重新塑造的根本因素。中国的工厂需要在格局稳定之前重新布局，及时融入新的环节，这样才能够占据和过去20年同等重要的地位。
在前往墨西哥之前，他听闻那里毒品、枪械泛滥的传闻，心中充满恐惧，为此还特意雇了保镖。然而到达当地之后，他却发觉这里远没有传闻中的那般危险。经过三年的调研，他的认知发生了转变：“相较于风险而言，海外存在的机会比我们过去所认为的要多很多。”
他表示，从战略层面来说，长期投入的决心有着很重要的意义。这一轮制造业格局的重新构建将会持续10到15年的时间，若有决心成为真正的全球化企业，那么当下那些难以预测的政策波动，仅仅是一时的干扰罢了。
在中国企业中，效率是一项极为关键的竞争力。然而，海外的工人并不加班，这将会对什么产生影响呢？
林雪萍提到，墨西哥的工业园区内没有设置红绿灯，不过那里的减速带坡度相当高，汽车若想顺利通过，时速只能保持在五公里，不然就有翻车的危险。这是一个极为巧妙的隐喻，“慢”属于当地的语境，是当地所默认的文化。
许多中国企业觉得，我以“快”来应对你的“慢”，就肯定能成功。其实并非如此。这一“慢”当中蕴含着诸多规则。倘若只着眼于表面，觉得自身的行动比对方快，那么必然会在无形的文化约束下遭受重大损失。
林雪萍：没错，不然很容易违反规定，那样速度就会更迟缓。比亚迪在巴西正在建设的工厂被当地政府喊停，这和过度讲求效率有联系。中国的企业觉得巴西当地的工人做事效率太低，建筑队的速度也十分缓慢，于是自己组建了一个建筑队，如此一来就易产生问题。
中国有一家家电站设备公司，曾经在印度也遭遇过类似的情况。此公司在印度成功中标，需要在印度当地建造工厂。当时，他们都觉得印度当地的员工工作效率十分低下，于是就在中国国内把设备建造好之后进行拆分，再将拆分后的设备运到印度当地，并且还自带工人过去，那些工人日夜不停地工作。可是，应思考一下当地人的想法啊：订单被你们拿走了，设备装配工作也是你们负责，就连施工都是你们一手包办，这不是把好处都占尽了吗？后来，印度政府对该公司做合同审查、查账等行为，都是和这件事有关的。
中国的企业走向海外之后，得学会进行利益分配，把当地人能够承担的事务交予当地人去做。倘若你想要追求速度，最理想的方式自然是自己全盘包办，可是这样做必然会遭遇诸多。
宁德时代位于德国图林根的动力电池工厂，由当地一家工程商负责承建。2023年的某一天，两百多人，包括当地海关人员带领的警察，将这个工厂包围了起来，电视台的工作人员也到达了现场，空中还有直升机盘旋，那场面就如同电影大片一般。当地有关部门想要调查非法劳工的情况，因为持有商务签证是不被允许进入工厂干活的，不过一番检查之后，并未曾发现任何问题。
宁德时代德国工厂的进展着实迟缓，可这就是全球化进程的节奏。要是一味求“快”，就很可能不符合规定。
林雪萍认为这或许也是一种有色眼光。在海外，对于工厂的落地往往存在两种态度。执政党通常会持支持的态度，因为他们都觉得这能够解决就业问题；而在野党则总是找很多理由来反对。隆基在美国俄亥俄州的光伏工厂，环境十分宜人，中间还有池塘，大白鹅在其中游来游去，但即便如此，仍然不断有当地民众举牌抗议环保相关的问题。即便是像匈牙利这样比较友好的国家，也存在反对的势力。
中国的企业若要在其中寻得自身安全的定位，就既要理解对方，又得清楚对方是怎么样看待自己的。有时候当地人会持有偏见，企业便需凭借更多积极的行事方法和舆论来进行化解。这项工作得持续开展，与当地深度交融，如此一来当地的力量便会在恰当的时机给予保护。
在疫情时期，江苏南通的中天科技位于印度的电缆厂得到了当地警局的庇护。警局的警察会告知当地人说，这是一家很不错的企业，你们别前来冲击捣乱。有时候，当地警局会在中天科技厂里开会，并且还会使用中天科技的复印机。为何会这样，是因他们认识到中天科技解决了就业方面的问题。
海尔位于越南的工厂，堪称当地外资和谐共处的典范。来自德国、中东的企业若要到越南投资，都会前往海尔的工厂进行参观考察。每到过年的时候，越南当地的公安局会携带舞台背板来到海尔，以表演节目的方式开展普法工作。在越南，公安是一个权力很大的部门，甚至有自己的电视台。不过，他们将海尔视为极为友好的企业，认为海尔为当地带来了诸多益处，所以他们也会借助媒体告知国民，自己正与民众所敬重的海尔公司在一起。
中国企业走向海外时，最急需拥有的能力究竟是什么呢？是认知方面的能力，还是具备坚定的决心呢？
林雪萍表示：倘若非要挑选一个的话，在他看来是认知。企业于海外面临的最主要的问题便是认知反转——过去觉得重要的事物，如今已不再重要；曾经视为毫无价值的东西，现在却极为珍贵。
不少企业让我举荐国家经理或者合规律师的人选。它们在建造工厂、购置设备方面投入大量资金，然而却鲜少有企业肯在提升组织的认知能力上投入资金。全球贸易格局正经历着根本性的转变，倘若企业的领导者未能转变观念，没有制定全球战略，那么即便找来再出众的人才也无济于事。
晚点：你于《大出海》之中称时光机为“过于简单的照搬类比模型”，是何缘故呢？
林雪萍表示：时光机理论必然存在可行之处，不过也存在不足之处。各个国家都是多元的，人均GDP并不能一概而论。在越南的胡志明市，有一座名为Landmark 81的81层地标性大楼，当地民众着装正式，排队搭乘电梯前往顶层眺望西贡河。越南的人均GDP不足5000美元，然而民众却有着仿佛在人均GDP更高、更现代化的国家才会有的习惯。
再举个非洲的例子，其人均GDP不足2000美元，看上去似乎没什么生意可做。然而，河北华通线名员工，收入达数亿元，利润相当丰厚。并且当地的工厂十分先进，根本不是一个人均GDP仅1000多美元的国家所应具备的水平。
林雪萍表示：自己从来不会有这样的想法。20年前的中国，兴建纺织厂是非常容易的事情，可如今在越南，纺织业的准入变得十分困难。这是由于其要进行产业升级，在环境、社会和公司治理（ESG）方面的要求并不低于中国。在越南政府的规划当中，所有产业之前都是有修饰性限定词的，例如高端纺织业、先进电子业。那种日本把大量二手设备运到中国的时期已经一去不复返了。当下中国到东南亚去建设的生产线，说不定比国内的更为先进。
晚点：你在书里提及了一种名为“鸡尾酒”的新模型，举个例子，胡志明这一个地区同时具备北京、巴黎以及小乡镇这三种不同的城市风貌，仿若分层的鸡尾酒一般。那要怎样运用这种模型，从而在复杂的市场里更有效地进行投入呢？
林雪萍称，自己想要表述一种多业态混合的情形。就像越南，在人们的印象里，其人均GDP较低，照理说应当以低端产品做渗透才对。然而越南的洗衣机情况并非如此。滚筒洗衣机相较于波轮洗衣机更加自动化，也更为高端，越南仅用5年时间，滚筒洗衣机的渗透率便达到了60%，而中国耗费20年才达到40%。
越南民众存在贫穷的状况，同时也有着高端需求的情况。举例来说，他们追逐时尚，相较中国人更注重颜面，因此对品牌的要求颇高，摩托车得买本田的，冰箱要那种特别大型的。从越南的同奈往南前行，沿途有光着膀子炒肉的小摊位，一直延伸到胡志明市，有优雅的男士和女士在最为奢华的摩天大楼里进进出出，普通的三口之家市民也会搭乘同一部电梯上去。
这些多种多样的特征，并非人均GDP所能概括的。中国的企业有必要去把握这样的机会。并且，这种机会理应由当地的管理者去发现、去抉择，而非国内的总部。
晚点：当离开了中国高效率的劳动力以及完善的供应链而走向海外之后，“中国制造”还具备哪一些优势呢？
林雪萍指出：外派管理者应具备企业家精神。出海就如同开启第二次创业之旅。让这些职业经理人施展创新才能，以敏锐的感知力和果决的行动力重新寻觅机会，这是极为关键的。
还有一个长处就体现在用户服务意识与灵活的调整态势方面。中国的供应商对下游用户的需求极为关注，就如同接收下游信号的调频装置一般。到了海外之后，这种类似调频的机制依然在起作用。然而海外的供应商并非如此，他们每天、每年都重复做着同一件事。
林雪萍提到，在中国存在一家名为模塑科技的上市公司，该公司从事汽车保险杠的生产业务。在2021年以前，其位于墨西哥的工厂面临着即将破产的困境，而后却逐渐改变了衰败的态势，开始盈利，而这其中最显著的改变就在于外派管理人员这一举措。
以往，他们常常在国内开展大量的推演工作，随后为墨西哥工厂出谋划策，这种远距离的指挥差不多是极为致命的。2021年新就职的管理者，行事逻辑相当简洁，那就是开源节流，再加上总部给予了充分的信任。他经过计算之后发觉总体成本有所上升，于是便请求客户提高价格，客户应允了。供应商向客户提出提升采购价格的要求，这在中国是很难来想象的。不过国际客户具备供应链共同体的思维，供应商倒闭对其没有益处，所以只要要求合理，他们也乐意配合。
许多中国企业对海外的成本结构缺乏了解，中国的供应链极为丰富，企业不存在试错成本。在中国，供应商开模具是免费的，只需为最终成品付款即可。然而在海外，开模具时即便只是试验品也得付费。因此海外的情况很复杂，这就需要外派的管理者具备敏锐的洞察力。
我在书中提及一个实例，安徽万朗是做冰箱磁封条的企业，它跟随着三星、LG到墨西哥去建造工厂。在供货过程中，安徽万朗察觉到当地的包装材料企业竞争力十分薄弱，于是便着手生产珍珠棉包装材料，还获取了众多企业的订单，刚在当地落地的中国企业的订单尤其多。企业的管理者凭借在现场的判断，得到了新的机遇。
晚点：那么中国企业走向海外之后，要不要海外的管理者重新挖掘并构建个性化的全新优势呢？
林雪萍：没错。常言“龙生九子，各有差异”，企业在海外扎根立足，并非是将国内的模式原样照搬，其运营模式、企业文化，或许都和国内有所差别。出色的外派管理者，在总部行政部门眼中通常都是“特立独行之人”。因为总部往往期望整齐划一，不论在东南亚还是欧洲、墨西哥，下达一道指令后，各地的公司就要执行；也不顾有时差，到了规定时间就得开会。
总部要是安排在周末开会，那些颇具个性的外派管理人员大多会独自前往参会，而不会去邀请本地的管理人员。一方面，他没法使唤得动这些本地管理者；另一方面，他认为这些本地管理者没有必要来听会。在国内构建起来的指令体系，到了海外也许就发挥不了作用。要是强行进行宣传贯彻，只会引发抵触情绪。
因此，出色的外派管理者就如同一张双向过滤膜，其会对总部的指令、文化体系进行过滤，而后将之传递至本地；同时也会对本地的认知、做法、困难予以过滤，再传递到总部。
除了适应总部的管理之外，外派的管理者还得“管理总部”。要使总部明白当地存在着巨大的文化差异，得让总部清楚，在海外，下班后是不能给员工打电话或者发邮件的。总部的一把手要给予外派管理者信任，总部的各个组织要对各地的不同状况有所理解并作出调整。
林雪萍提到，在中世纪时期，“儿童”这一概念尚未存在，所以当时并没有针对儿童群体的特殊关照，直至该概念出现之后，情况才有了转变。与之相似的是，唯有把“外派管理者”界定为一个特定的群体，人们才会对他们加以重视。我对诸多中国公司进行了调研，这一些企业会提及这是外派的干部，那是地方的厂长，经过多次交流之后，我才发觉他们属于一个具备相似特征的群体。
我将他们命名为“大水手”。在我看来，中国“大出海”能不能成功的关键就在这些“大水手”身上。中国企业此次出海的范围十分广泛且深入，我们距离千里、万里之遥，完全不晓得现场的复杂状况。他们身处一线，率先替我们达成对全球化更多、更深入的认知。这是一个很值得敬重的群体，然而我们之前却忽略了他们。
延迟：要是10 - 15年之后，中国企业已然在海外站稳脚跟，那这些外派的管理人员还会如同现在这般举足轻重吗？
林雪萍指出，企业若能稳固扎根，通常会构建起一个外派人员与本地人员相互交融的管理体系。以联想为例，其百分之八十的收入源于海外，百分之八十的产能出自中国。该企业的管理层就如同拿破仑蛋糕一般，一层类似奶油，一层恰似饼，一层代表海外，一层代表中国。可以认为，中国的外派管理者依旧发挥着及其重要的作用，然而在这样一个时间段，已不必去区分是本土人员还是外派人员，只需挑选能使本地利益达到最大化的组织架构就好。与此同时，总部的组织架构已经实现国际化转变，从而能更灵活地应对海外一线的状况，不再仅仅依赖某一个人。
你在书中提及一个事例，21世纪初期，中国的香氛蜡烛行业受到美国反倾销政策的影响而迁移至东南亚，不过市场并未被美国企业重新夺回。
林雪萍表示，四十年之前，在中国，石蜡与高锰酸钾率先遭遇“双反”（反倾销、反补贴）。2004年左右，应本地蜡烛企业的要求，美国增强了调查的强度，于是中国众多出口美国的蜡烛工厂纷纷开始转移，其中越南是最为关键的转移目的地。在写书期间，我特意前往距离河内有两个多小时车程的工厂进行访问。在那个工厂里，我发觉他们的发展状况相当的好，依旧向美国出口产品，而当年许多起诉他们的美国企业却已经破产倒闭。
在蜡烛制作流程里，倒数第二个步骤是将烛芯拉直。烛芯质地柔软，蜡油处于似融非融状态的时候同样是软的，得由工人使用弯嘴钳夹住它，才能够把烛芯拉得又直又正。这一操作要求手腕用力精准，并且手指与眼睛之间具备协调能力。
对美国而言，这种产业的代价颇为高昂，原因主要在于美国的科技公司会吸引走工人。就拿美国工厂周边来说，有许多亚马逊仓库，仓库工人的薪资比蜡烛工厂的要高得多，所以没人愿意来。
再举个例子，像光伏、动力电池这类产业，其设备的迭代速度很快。印度和美国有生产的能力，不过，它们并不具备在一年半的时间里更新换代至新一代产品的能力。
这些事例表明，中国产业虽受到冲击，却依然能够在全球化进程里寻得自身的立足之地。
林雪萍指出，判断一个产业是否易于转移需考量三个要素。其一为供应链上下游的丰富程度与可替代状况；其二是产品自身的模块化水平（即通用性，是随处都能采购得到，还是必须定制）；其三则是人力技能的培训难易程度。例如手机装配工作，人员经过三四天的培训便可上岗；然而对于医疗器械这类复杂装配工作而言，培养一个人或许需要半年的时间。
晚点：为防止出现出海造成中国产业空心化的情况，你所提及的办法是，在中国作为核心枢纽得以确保的前提下，中国的企业在世界各个不一样的区域进行布局，并且对区域之间的联系加以限制。这要怎样达成呢？
林雪萍表示：中国的技术需要有规划地投放市场。在中国处于全球领头羊的部分技术方面，在海外的中国公司进行技术投放时，不应以中国的发展速度为参照标准，而要把世界发展速度当作参照依据，防止技术代差被消除。
对于空心化的问题，我认为中国的产业体系如同“千层饼”一般，每一代技术都有与之对应的一个市场，不存在某一种技术彻底消失的现象。不过，也许会出现“骨质疏松”的状况，即不断有工厂迁离，使得密度不够，上下游之间的衔接变得松散，而这将会对创新产生影响。
于是，中国有“补钙”的需求，要凭借技术创新来激活存量。就像低空经济这种跨领域学科，它能够带动电控、摄像、光学、地理位置探测等诸多产业。
国家之间有较大的贸易逆差这样的一种情况，如今已不再被认可，而这正是全球制造业发生变革的根本动力所在。
延迟情况：特朗普宣称要对墨西哥征收关税，然而诸多中国企业已到墨西哥建立工厂。这将给它们带来何种影响呢？
林雪萍表示：特朗普在位仅有四年，然而企业的生存却需要从十年以上的时间跨度去考量。在林雪萍看来，当前我们正处在全球制造格局重新构建的起始阶段，这一轮的重塑将会持续10到15年。企业不应仅仅依照政策来规划下一步行动，而是要按照长周期的贸易格局来确定自身的战略。
当下，特朗普的关税政策反复无常，美国针对墨西哥加征的税款依然存在取消的可能性。3月初始，美国对中国加征20%的关税之后，中国出口至美国的商品所面临的最高关税达到了45%。即便日后美国对墨西哥征收25%的关税，这一比例依旧低于中国的情况。关税带来的不利影响并非仅仅取决于绝对值，相对值同样起到决定性作用。此外，美国与墨西哥、加拿大同属北美共同体。在中国被美国政府界定为战略竞争对手的情况下，墨西哥却并非如此。当然，墨西哥和加拿大或许会在美国的施压下对中国进行牵制，这无疑将给中国制造带来更多的难题。
当下，全球贸易格局步入迷雾重重的时期，没人能够预料明日将会出现何种状况。然而，国家之间不再接受巨大逆差这一逻辑，才是全球制造格局发生改变的根本动因。
林雪萍称，大概是在2022年的时候出现了一种情况。在2010年左右，西方提出了“中国加一”这样的概念，到了2018年，美国挑起了中美贸易战，这些都是政治家们做出的举动。直至2022年，企业家们的信念以及决策才发生了巨大的转变，供应链的转移速度也随之加快。
林雪萍指出：中国企业有时候并非能力欠缺，而是认知能力有所不足。在过去的20年当中，它们顺利地融入全球价值链，有部分代工企业，其海外营收占比达到百分之七八十，竞争对手与客户均为国际企业，所以就自以为已经是国际化企业了。可这不过是一种假象。实际上，这一些企业所谓的国际化是在本土实现的，一旦到了海外，需要在客场重新构建供应链的时候，才发觉根本无人能够外派，自身能力差得很远。
在中小企业身上，这样一些问题表现得更为显著。它们于国内的经营状况较为安逸，未曾察觉到客户正在全世界内布局生产。此外，有不少企业不敢涉足海外市场，打算让大企业先行开拓，自己则先观望一阵。
这着实存在极大的风险。入世二十多年来，众多中小企业已然与跨国企业紧密相连。如今，这些大客户提出要到海外建厂，这是供应链在流动状态下重新构建的进程，这里面有讲究，那就是卡位。要是当下不在这个局里，那相应的位置就会被其他国际小公司以及本地供应商所占据。一旦卡位结束，供应链这一机器开始有条不紊地运转起来，到时候企业就就没有机会涉足其中了。
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