在中国的商界和媒体圈里，“头部企业”是个热门词。BAT、华为、字节跳动……一提“头部”，大家脑海里立马浮现出某个行业里能一家独大、左右市场走向、吃掉大半蛋糕的企业名单。
但当你把目光转向日本，会发现一个很有意思的现象：很少听到某个日本企业被称为“头部”，甚至在现代日语中，找不到“头部企业”这个词。
这并不是因为日本没有强大的公司。丰田是全球最大的汽车制造商之一，索尼是世界级的电子品牌，三菱集团涉猎金融、重工、地产、能源几乎无所不包。但这一些企业的存在感，似乎并没有在某个行业形成压倒性的统治。
在日本社会，强调的是“和”——和谐的“和”。不是说和气生财那种表面功夫，而是整个社会更看重一种平衡感。你强，我也不差，大家各有各的地盘，井水不犯河水。那种“赢家通吃”的互联网打法，在日本不太吃得开。日本的企业，更像是围棋里的布局——你占一块，我占一块，你有你的长板，我有我的专攻，彼此间保持一种微妙的竞争与合作伙伴关系。慢慢磨，追求的是长期共存，而不是谁非要把谁挤下去。所以，一家公司如果做得太大，压制同行，反而会引来反感。在日本人的价值观中，“出类拔萃”并不是被无限鼓励，尤其不能太张扬，因为会造成公众眼光的挑剔，媒体也会更加严苛。
日本政府的产业政策是“雨露均沾”型，倾向于“扶持整个行业”，而不是“捧红一个企业”。这也和日本的政企分离的行政制度有关。政府与企业之间有一种默契：政府不是主导者，而是协调者。要发展汽车工业，那就让丰田、日产、本田、马自达一起上；要搞半导体，软银、东芝、NEC、富士通都分点任务。
与中国近年来“平台型”互联网公司强调“流量为王”、“集中资源”的打法不同，日本的经济支柱是制造业和专业化服务业。像丰田、佳能、东芝这样的公司，强在技术积累和产业链深度，而不是单纯靠市场占有率碾压。所以，日本企业更注重“纵向一体化”——比如丰田不光造车，还深度介入零部件、模具、钢材、物流系统的研发和生产，形成一个庞大而精密的生态体系。但这个体系大多是围绕自己的产业链来打磨的，而不是“吸收”整个行业资源来构筑一个平台，不搞“水平整合”。
所以，日本也就很少出现像阿里、拼多多、腾讯这种把整个行业流量吃掉的平台巨头。它更像是一个个专业而精细的“老店”，各自深耕一亩三分地。
日本的大企业，除了孙正义领导的软银集团、柳井正领导的优衣库还属于创始企业，创始人兼董事长，掌控极大的经营话语权之外，那些百年老店型企业，往往采用“集体领导制”，董事会由老中青三代混合组成，决策要层层审批。这种模式虽然效率不高，甚至有些官僚，但却很稳定，也不容易出现“个人英雄主义”式的企业家。这在某种程度上预示着，一个企业很难靠一位领袖型人物快速做大，而是靠整个组织缓慢稳步推进。
换句话说，日本企业的成功，更多靠“百年老店”的积累，而不是“资本爆发”的奇迹。
如果你有一天对日本企业说：“三年内，我帮你整上市”，日本人一定会用外星人的眼光看着你：“你为何需要我上市？”
日本人经营企业，讲究的是“细水长流”。开一个企业，不是为了几年内上市，不是为了迅速拿融资做大规模，而是想着能不能传三代、传五代。这种思维方法决定了企业的目标并不是成为行业第一，而是成为“不倒”的一家。于是他们更愿意做配角——为全球大厂做零部件，利润不高，但风险也低。譬如你可能没听说过日本的“THK”公司，但全球90%的工业机器人都用它家的导轨。这样的企业比比皆是，安静、低调，但却不可或缺。
日本最大的商业调查公司“帝国数据库”的调查多个方面数据显示，进入2025年，日本百年企业已达到4万7280家，占到全世界百年企业总数的53%。其中连续经营了千年以上企业有11家，历史最悠久的企业是寺院建筑公司“金刚组”，创建于公元578年（是年中国建立隋朝），距今已有1447年的历史，也是世界上现存最古老的企业。
所以，说日本没有“头部企业”，不如说他们不追求“头部”的那种表面光鲜。他们更重视行业内的共生共荣，也更倾向于在细致划分领域做到极致，而不是吃掉别人做大盘。
日本企业的这一种经营思维，有它的局限性，也有它的美。用日本人自己的话来说，“竹子虽不粗，却能屹立千年”。
